Werken in een neurodivers team vraagt om méér dan communicatie
Auteur: Carmen Verhoeven | Beeld: Openclipart CC0
Het begrip neurodiversiteit duikt steeds vaker op in beleidsstukken en teamgesprekken. Wat betekent het om dit serieus te nemen? In het webinar Ruimte voor elk brein liet onderzoeker Jan van Rijswijk (Open Universiteit) zien waarom neurodiversiteit op de werkvloer tegelijk kansen biedt én frictie oproept – ook voor docenten, teams en opleidingen in het kunstonderwijs.
Neurodiversiteit als maatschappelijke beweging
Van Rijswijk opent zijn webinar met uitleg over de oorsprong van de toenemende aandacht voor neurodiversiteit. Hij plaatst de opkomst van dit begrip nadrukkelijk buiten de sfeer van HR-trends. Het begrip neurodiversiteit komt voort uit een mensenrechtenbeweging, die is ontstaan binnen de autisme community. De kern is eenvoudig maar fundamenteel: verschillen in informatieverwerking zijn geen defecten die gerepareerd moeten worden, maar variaties van het menselijk brein. Inmiddels gaat het om een breed spectrum aan cognitieve profielen, van autisme en ADHD tot dyslexie en hoogbegaafdheid.
Labels
Ongeveer twintig procent van de beroepsbevolking is neurodivergent. Toch heeft lang niet iedereen een formele diagnose. Wachtlijsten, kosten en stigma spelen mee. Maar ook de wens om niet gereduceerd te worden tot een label. Van Rijswijk kiest daarom bewust voor de term ‘neurodivergente condities’ in plaats van diagnoses. Het gaat hem om hoe mensen denken en werken, niet om medische etiketten.
In het kunstonderwijs ligt het percentage neurodivergente mensen waarschijnlijk hoger. Precieze cijfers ontbreken, maar onderzoek laat wel zien dat neurodivergente kenmerken relatief vaak voorkomen in creatieve beroepen. Kunstopleidingen trekken van oudsher veel mensen aan met uiteenlopende manieren van denken, waarnemen en werken – bijvoorbeeld beeldend of associatief. Juist daar kan de lens van neurodiversiteit zichtbaar maken hoe systemen en verwachtingen soms onbedoeld bepaalde talenten uitsluiten.
Het ‘spiky profile’
Een beeld dat beklijft, is dat van het ‘spiky profile’: een cognitief profiel met uitgesproken pieken en dalen. Waar neurotypische profielen relatief gelijkmatig verlopen, laten neurodivergente profielen grotere verschillen zien tussen sterke en zwakke punten. Het probleem is niet dat die verschillen bestaan, maar dat organisaties vooral kijken naar waar iemand onder de norm scoort. Wat uitblinkt – bijvoorbeeld visueel of conceptueel denken – raakt ondergesneeuwd.
Eenzijdige blik op neurodivergentie
Die eenzijdige blik heeft gevolgen. Uit onderzoek blijkt dat terughoudendheid groot is wanneer mensen gevraagd wordt of ze een neurodivergente collega of leidinggevende zien zitten. Dat oordeel wordt vaak gevormd nog vóór iemand zijn werk heeft kunnen laten spreken. Voeg daar niet-inclusieve selectieprocedures aan toe en het is niet verrassend dat werkloosheid onder neurodivergenten hoog blijft.
Voor kunstonderwijs is dat een herkenbaar spanningsveld. Creatieve opleidingen en vakken waarderen uitgesproken talent. Maar functieprofielen voor onderwijs blijven vaak gebaseerd op brede competenties. Daardoor kunnen juist de meest uitgesproken artistieke pieken in iemands professionele profiel onder druk komen te staan. De aandacht in beoordelingsgesprekken of sollicitatieprocedures verschuift vaak naar de institutionele dalen. In de praktijk betekent dit bijvoorbeeld dat docenten met ADHD, ondanks hun artistieke of pedagogische talent, vooral worden aangesproken op administratieve of organisatorische tekortkomingen. Terwijl autistische collega’s daar juist in kunnen uitblinken en eerder worden aangesproken op hun omgang met communicatie, prikkels of onverwachte veranderingen.
Onzichtbare drempels
Zelfs wanneer iemand wél aan het werk komt, betekent dat nog niet dat de omgeving passend is. Van Rijswijk onderscheidt vier onzichtbare drempels voor neurodivergente werknemers:
- sociale verwachtingen rond cultuurfit en informele momenten
- sensorische prikkels zoals licht en geluid
- communicatiestijlen die impliciet als norm gelden
- structurele processen en formulieren die energie kosten zonder duidelijke meerwaarde
Wie zich dagelijks aanpast aan die drempels, kan gaan maskeren: hun neurodivergentie verbergen, met stress en uitputting als gevolg.
Autonomie, competentie en verbondenheid
Tegelijk waarschuwt Van Rijswijk voor een al te eenvoudige oplossingsreflex. Hij plaatst werkplezier in het spanningsveld tussen autonomie, competentie en verbondenheid. Thuiswerken kan autonomie vergroten, maar verbondenheid onder druk zetten. Minder verbondenheid kan weer twijfel oproepen over competentie. Een maatregel werkt pas wanneer hij langs alle drie de assen houdbaar is.
De grootste winst – en het grootste risico – ligt volgens Van Rijswijk in teams. Wanneer verschillende denkstijlen werkelijk met elkaar in gesprek gaan, kan cognitieve synergie ontstaan: ideeën die niemand alleen had kunnen bedenken. Maar onder tijdsdruk verschuift inhoudelijke wrijving al snel naar relationele frictie. Subgroepjes ontstaan, kennisuitwisseling stokt en de meerderheid bepaalt.
Van Rijswijk spreekt in dit verband over verschillende kleurenteams. In zogenoemde gele teams is wel breinvariatie aanwezig, maar overheerst informele hiërarchie. Verschillen worden dan niet benut, maar leiden tot spanning. In blauwe teams is de sfeer harmonieus, maar ontbreekt diversiteit in perspectieven. Het groene, ideale team combineert variatie met gelijkwaardigheid: ruimte voor taakconflict zonder dat de sfeer eronder lijdt. Juist in zulke teams ontstaan duurzame innovatie en cognitieve synergie.
Veiligheid
Onderzoek laat zien dat vooral informele hiërarchie bepaalt of diversiteit een kracht wordt of een breuklijn. De horizontale groepsdiversiteit (verschillen in perspectief) legt het af tegen de verticale groepsdiversiteit (status- en machtsverschillen).
Psychologische veiligheid speelt hierin een sleutelrol. Opvallend is dat succesvolle neurodiverse teams als geheel vaak hoog scoren op veiligheid. Dat komt omdat de betekenis van ‘normaal’ in zo’n team veel breder is. Maar binnen die teams ervaren neurodivergente teamleden die veiligheid gemiddeld lager dan hun collega’s. Eerdere negatieve ervaringen uit het leven, dus ook van buiten het team, werken door. Veiligheid is dus geen teamvinkje, maar een individuele beleving.
Van awareness naar actie
Van Rijswijk sluit af met drie praktische aanwijzingen:
- Focus niet op labels, maar op werkbehoeften.
- Wees alert op informele machtslijnen die uitwisseling blokkeren.
- Werk holistisch: een inspiratiesessie zonder structurele aanpassingen kan zelfs averechts werken.
In zijn boek werkt van Rijswijk dit verder uit. Dat doet hij onder meer via leiderschap als systeemontwerp: niet het individu aanpassen aan het systeem, maar het systeem herontwerpen zodat verschillende breinen kunnen floreren.
Daarbij waarschuwt hij voor neurodiversity washing: zichtbaarheid zonder verandering. Inclusie vraagt meer dan communicatie; het vraagt herziening van processen, gesprekken en gewoonten. Niet óver mensen spreken, maar mét hen.
Voor het kunstonderwijs ligt hier een duidelijke uitdaging. Wanneer opleidingen werkelijk ruimte willen maken voor verschillende manieren van denken en creëren, vraagt dat niet alleen aandacht voor individuele studenten of docenten, maar ook voor de structuren waarbinnen zij werken.
Van Rijswijks hoop voor de komende jaren is helder: voorbij awareness, richting structurele inbedding in opleidingen en managementprogramma’s. Want neurodiversiteit is geen modethema, maar een andere manier van kijken naar talent, samenwerking en leiderschap – en daarmee ook naar wat het werkelijk betekent om inclusie serieus te nemen.
Meer weten?
Dit artikel is gebaseerd op de webinar Ruimte voor elk brein van Jan van Rijswijk op 13 februari 2026. Raadpleeg ook de volgende artikelen:
- Rijswijk, J. van, & Curșeu, P. L. (2025). Overbrug de neurodiversiteitskloof: Blauwdruk voor managers, medewerkers en hr om neuro-inclusie te bevorderen. Management & Organisatie, 79(4), 60-76.
- Rijswijk, J. van. (2026). Ruimte voor elk brein: Neurodiversiteit op de werkvloer. Uitgeverij Acco.
Carmen Verhoeven (1993) is docent en kwaliteitszorgcoördinator aan de Koningstheateracademie (Avans Hogeschool). Daarnaast is zij als freelancer werkzaam in het cabaret-, kleinkunst- en letterenveld.